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中外运-敦豪国际航空快件有限公司于一九八六年十二月一日在北京正式成立。张家港DHL免费服务热线800 710 1988手机拨打400 6666 918合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司,“华宇走到今天这步,不怪TNT,不怪某个人,而是怪其自身机制和文化。华宇销售额上升困难的问题其实在TNT收购之前就产生了。亏损源于这些年收入增长乏力。但归根到底,还是企业机制和管理层问题。”上述人士这样告诉记者。

  TNT从创始人王振华手中接过这家公司时,华宇已经成为当时国内民营公路快运业的老大,坐拥1000多条运输线路、12000多位员工、17万家客户。和所有跨国收购的案例一样,这家从黑龙江佳木斯起家的公司与外资快递巨头TNT从“联姻”之初就存在整合阵痛。

  华宇物流80%的员工都来自同一个地方,对于门槛较低的公路快运行业来说,企业员工甚至中高层管理人员的受教育水平大都不高,几乎不会讲英语。

  除此之外,在华宇以往的组织架构里,各地分公司各自为政,权力很大,这直接导致了货物在各区域不合理的周转和延迟现象,运营效率很低。

  与大多数家族企业类似,公司缺乏淘汰机制,即使老员工在一家分公司做得不好,集团也会将其换一家分公司,始终能在一个企业里找到待的地方。

  上述种种都与TNT作为一家外企讲求业绩效率的价值观相悖。在TNT入主华宇之后,摆在“空降总裁”徐水波面前的是诸多难题。为此,总部陆续着手推动了几项改革:加强集团与区域的管控职能,将线路规划等权力收归集团;增加淘汰机制,引进大学生补充新鲜血液及干部层的“大换血”;针对员工的英语培训;推出保证货物准时到达“定日达”业务等。

  然而,时至今日,这些整合和变革实际收效甚微,有些变革中间还遭到了内部员工的联名反对。“徐水波当初的愿景和初衷是很好的,但下面的执行力不足,也不具备这样的能力。对从外面空降来的一个司令,现有的这批人不会太听话。”一位曾在天地华宇河南分公司工作过的员工对记者表示。

  “作为被总公司招进来的第一批专职销售实习生,我们入职后,没有培训,没有系统的指导,没有专门的人管我们。人力资源部门和销售经理都认为实习生应该归他们,后来两个部门还为此事闹得很不愉快,到后来谁也不管新人了。”前述离职员工对记者透露。“有个业务员因为嫌工作累不想跟车,同司机动手打起来了,随后就被安排帮厨去了,内部管理很随意、混乱。”

  尹庆祥对记者表示,“物流企业的核心竞争力是运营质量和服务质量,货物晚点、丢失、服务态度不好,客户就会主动离开你。说到底,企业人员素质没有从根本上得到提升。体现在报表上,就是毛利低,收入增长缓慢。”

  “从大区的总经理到分公司的经理几乎都出自黑龙江佳木斯,每个大区的总经理上来之后,都会把分公司换成自己的人。从公司的中上层领导,到下面的搬运工、叉车司机、帮厨的,如果不是佳木斯人,哪怕你来自黑龙江都很难融进去。”

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